之前在寫混沌9個二樓的思維模型的作業時，最難的部分應該是邊界了，而經過深度思考以后，會發現這些模型的失效邊界，就是打破了底層的元起點的時候。這里有兩個代表性的模型：一個是組合創新，其背后是物理思維，整體等于部分之和；而另一個是分形創新，其背后是生物思維，整體大于部分之和。在實際的企業應用中，一方面我們很難改變金字塔層級制的管理方式（物理思維），而另一方面，我們又似乎非常需要自下而上的自組織、自涌現（生物思維），這個悖論一直困擾著創業者和管理者。經過較長時間的思考，我覺得需要分兩個維度來看這個問題：第一，在不改變目前的金字塔管理結構（物理思維）的情況下，是否可以使得1+12（生物思維）？我的答案是肯定的。整體是由部分構成的，構成整體的各個部分以一定的結構方式組合在一起，每個部分都有自己的功能。大到一個國家，小到一滴水、原子。組成整體的各個部分，結構合理、功能正常，這個整體就整體協調，運行良好，產生1+12的功效。反過來，組成整體的結構不合理，功能不正常，整體就會出問題。就像一只沒有指揮的樂隊，盡管，每個樂手都是大師級的，但是演出來的只能是噪音。所以，事實上，即便用牛頓機械論的世界觀來看待企業，人財物是資源不錯，但管理也是一種資源，卓越的管理就會產生1+12的功效。不管是KPI還是OKR，引入合適的管理工具，用符合企業使命和價值觀的管理行為，是可以讓企業盡可能的夯實（延長）第一曲線的。學習了混沌，往往容易陷入第二曲線是好的，第一曲線是不好的，這種思想是很危險的。教授說，因為97%的人，在97%的時間里邊，都是漸進式的創新、連續式的增長，實際上企業所創造的絕大部分利潤，也都來自于第一曲線。所以，我們應率先、優先選擇連續性創新、漸進式增長的策略，在卓越的管理加持下，做到1+12，這樣最有效率、最穩定。（當然，這里沒有展開如何預防內部的組織心智和外部的價值網絡綁架的話題。）第二，公司整體形成自組織的方式，通過阿米巴等自生長的模型，實現金字塔結構向向日葵結構的轉變。自組織話題，教授講的很透，研習社也有晨星、韓都衣舍等商業案例和任煜領教精彩的解讀。但就這點，我一直不敢在公司里嘗試，當然這里有諸多原因，但從純邏輯的角度來看，似乎有一個問題不能解決。自組織對應的分形，而分析創新的過程中，大多數小S曲線會夭折，企業如果直接從金字塔轉為向日葵，失敗的風險是否也會很高？深入思考后，我認為，金字塔結構雖然會有諸多問題，但在企業還沒有找到找準使命的時候，仍能通過人脈關系人品等方式實現業務增長（雖然會有天花板）。如果這個時候，企業變成阿米巴模式，極有可能企業找不到使命，員工更找不到個人使命，自由變成了放任，從而導致整個企業會面臨崩塌。是不是說，直到企業明確了的使命，才有可能找到與該使命同頻的員工，這個時候采用自組織，或許才有成功的可能性呢？
